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【訪談】同是組織文化建設做得好,“好公益慈善組織”與“好公司”,有何異同?

2019-11-13 10:35:35  來源:愛德傳一基金  作者:房晟陶    點擊數量:1050

 

 

編者按:

 

 

2019年11月23日9:00-12:00,愛德傳一基金將在中國基金會發展論壇2019年會,召集“法無定法 道有其道:基金會組織文化建設”平行論壇,以基金會為例,與公益慈善界同仁一起探討公益慈善組織的文化建設之道,并且總結經驗,提煉方法,倡議行動。

 

 

但是,組織文化建設講的究竟是什么?有什么特點?公益慈善組織的文化建設什么時候做?怎么做?重點應該放在什么地方?可以向企業學習什么?同時,要注意避免陷入什么誤區?

 

 

圍繞這些問題,愛德傳一基金將訪談跨界專家、學者、實踐者,為“法無定法 道有其道:基金會組織文化建設”平行論壇預熱,同時,也希望能夠引發更多公益慈善同仁們對相關問題進一步的、更豐富的討論、探索或研究。

 

 

今天的訪談,與諸君分享的是房晟陶先生的思考和見解。房晟陶先生有豐富的企業實踐經驗,是原龍湖集團執行董事兼首席人力資源管理官、原寶潔(P&G)人力資源高級經理;2016年,他成為一個創業者,創立了“首席組織官”,繼續找尋促進中國企業“組織發展”的靈感,并為企業服務;同時,他還創立了“墨德瑞特”,為非營利組織服務,曾帶領團隊研發“公益組織素質能力庫”及相關應用手冊等。

 

 

 

愛德傳一基金:講到組織文化建設,不少人會第一時間聯想到“練內功”,或者是使命、愿景、價值觀的塑造、認同與傳遞。作為一名人力資源專家,當你在講組織文化建設的時候,你講的其實是什么呢?

 

房晟陶:我的一個理解是,組織文化建設是(以)超越個人能力(為目標)的那些部署。

 

我認為,從廣義上來說,組織能力至少有四個方面的要素。第一個要素是人的能力。對于組織,成員的個人能力,包括他們的個人價值觀等,是很重要的。第二個很重要的要素是流程、機制、系統等這些東西,比如說怎么做項目過程的梳理,怎么把一些最佳實踐總結起來,即使有人走了,那些知識和操作方法還能留下。第三個要素就是文化本身,包括但不限于使命、愿景、價值觀等。第四,實際上對很多組織來說,像工具、設備、人工智能等這些也能夠成為組織能力的一部分。

 

但是,這個框架對大的組織相對比較適合一些。對于小的組織來說,例如一些公益慈善組織,人才的能力建設很關鍵,文化和價值觀相對來說會占有比較重要的地位,但是流程機制系統以及第四個方面的工具、設備、AI等就要少得多。所以,有些小組織會把組織文化建設直接理解為人的能力和團隊價值觀的管理,也是有道理的。

 

如果從再廣義一點來說,戰略也構成組織很重要的一點。對于比較小的組織,除了人的能力,團隊的價值觀,戰略也是比較重要的,就是在業務上選擇做什么,不做什么。

 

愛德傳一基金:那開展組織文化建設有所謂“最佳時機”嗎?

 

房晟陶:我覺得這個很難說。對于一個想要做大的企業來說,組織文化建設的關鍵時期是它的青少年時期,但公益慈善組織可能一直處在青少年時期。關鍵時期的意思是說,你過了那個時期再去做,效果可能就比較差了,甚至可能積重難返。但是,如果組織比較小,領導人、領導團隊的更替可能就會起到非常大的作用,重新再來完全可能。

 

我們之前做過一個分析,把基金會的發展階段劃分為合規階段、尋找項目階段和做出品牌項目階段。我認為這些階段都是探索的階段,也就是通過做事去發現自己,去真正找到自己的使命愿景價值觀。

 

一個公益慈善組織當然一開始就可以有一個理想中的使命愿景價值觀,但我不會把它們當做你真正的使命愿景價值觀,因為我認為使命愿景價值觀都是探索出來的,而一開始的設定可能沒有真正地結合社會需要,而是理想主義的,甚至是出資人、創始人一廂情愿的東西,而這些東西在實際發展過程中都需要經受實踐的挑戰。所以,我覺得,這更多是一個由技入道的過程,也就是說要在做事情的過程中逐漸修正、塑造自己的使命愿景價值觀。

 

由道入技則適用于那些已經有了很多實踐經驗的人。但是他們的道其實也是從大量的更早之前的實踐中來的。例如,徐永光老師到南都基金會后,南都基金會的使命愿景價值觀從一開始就比較有前瞻性、比較穩定,但那也是基于他原來在希望工程做了那么多年之后的總結和感悟才可以的。一個新開始做公益、經驗沒那么豐富的人,更多還是知識性的學習,但紙上得來終覺淺,更實際的方式還是由技入道。

 

愛德傳一基金:你曾經強調,在做組織文化建設之前,一定充分認識到它的復雜性,以一種直面復雜的勇氣去做。組織文化建設還有哪些特點也需要在開始時就被看到,以更加有益于后面實際工作的展開?

 

房晟陶:對,尤其是對于非營利組織來說,它還有幾個特點應該被看到。

 

第一個就是它的“動態性”。就是說,組織其實是不斷在變的,尤其是處于連續創業狀態的非營利組織變得更快。相對而言,一些成熟大組織,它的動態性就沒那么大。第二個是“社會系統性”,意思是很難普遍性地界定什么是最重要的,或者說什么是唯一的正確的原因。這兩個特點加起來,動態性和社會系統性,就構成了組織文化建設這件事情的復雜性。

 

如果再加一個,那就是要認識到組織文化建設這個事情實際上是一把手工程。很多組織實際在做的時候,一把手往往在這方面的責任是缺位的。

 

愛德傳一基金:你說的一把手指的是誰?秘書長,理事長,還是其他人?

 

房晟陶:秘書長,因為他/她是一個日常的角色。理事會給出一定的戰略,在決策上的責任更大。秘書長則在日常管理中實現戰略。我認為,在組織文化建設這件事情上,秘書長相對來說更重要一些。當然,有些機構的理事長其實也兼秘書長。但總體來說,我認為,秘書長起的作用相對比較大,就像在一個公司里面,我認為一個CEO的責任對日常管理的責任更大,而不是董事長。

 

愛德傳一基金:你剛才也提到了組織文化建設的動態性。可以再談談具體怎么理解這種動態性嗎?在實踐中,怎么把握?

 

房晟陶:第一,組織的文化價值觀和做事的一些原則方法要與動態性比較匹配。例如,很多公司把擁抱變化作為一個核心價值觀。第二就是說,在人的能力的選擇和培養上要考量處理模糊、混亂、變化等情況的能力。第三是戰略的產生方式。這要求公益慈善組織的領導層要有能力進行動態戰略管理,包括參與式的戰略制定,和在執行探索中能夠靈活地調整戰略。實際上,動態戰略對于使命、愿景的堅定與持續的要求更加地高。也就是說,靈活性是在使命與愿景等這些基礎性的東西之上的靈活性。

 

愛德傳一基金:你曾經說過“使命、愿景、價值觀可以保持穩定,但組織的氣質可以有階段性變化”。你所說的“組織的氣質”是什么呢?怎么體現?

 

房晟陶:對,組織的氣質就是動態性的。比如說,我的核心價值觀可以一直保持不變,都是“積極求勝”。但是,在不同的發展階段,它可以表現為不同的組織氣質。在組織很小的時候,敢打敢拼,需要的是領導。但在組織比較大的時候,就要相對穩定一些,需要的可能更多是管理。組織氣質變化的一個直接的體現是,很多人會覺得所在的組織氛圍變了。組織氛圍的變化與外界環境的要求以及組織的發展階段、領導人的更換等都有關系。但它并不代表組織的價值觀真的就變了。

 

愛德傳一基金:在一節專門講如何塑造組織文化的公開課里,你強調,并非是“使命愿景價值觀宣貫”+“價值觀考核”就能塑造好企業文化,“關鍵是中三路”,即經營管理原則、關鍵流程/機制/系統、人員能力標準。既然使命愿景價值觀在組織文化中居于這么一個基礎性的位置,那為什么塑造組織文化的關鍵不在這些方面,而是在“中三路”呢?

 

房晟陶:對,“中三路”是關鍵,因為它是承上啟下的。比如說,一個企業把社會責任感作為價值觀,但是在日常具體的操作中,它對工作人員的指導性是不夠的,它需要有一些具體的原則、流程、能力去實現。說到底,真正的價值觀是在日常行為中被理解和被體現的。

 

例如,南都基金會的使命是“支持民間公益”,愿景是“社會公平正義,人人懷有希望”,價值觀是“公共利益為上、行業發展為先、民間立場為本、杠桿作用為佳。”如果這些使命愿景價值觀不能轉化為“服務精神”“尊重他人”等具有指導性的原則及能力要求,并且在一些關鍵流程對項目官員有所規定和要求,比如要走到公益伙伴工作的一線去考察、要主動做相關方的調查,收集信息,做出判斷,撰寫盡調及推薦報告,提交審批等等,它們就會流于表面,因為不管你怎么說,它們在實際中沒有體現,甚至是背道而馳的。

 

對于員工的價值觀引導和評估,我不建議用“價值觀考核”這個說法。“價值觀考核”這個問題本身就是有爭議的。很多企業里做得比較多的是把價值觀的要求放到人員能力鑒別、評估和發展里面。例如,客戶第一要做到為客戶未雨綢繆,能做到未雨綢繆這個就不是價值觀,更多是能力。再比如,很多人都說阿里的價值觀考核,但要看到它背后是一個精密設計的非常復雜的體系,里面好多東西不是純粹價值觀的考核,而實際上就是對能力的標準制定與評估。

 

所以,我對公益慈善組織的建議也是,要重視價值觀,但價值觀要能轉化為工作人員的具體的素質能力與行為規范的引導、反饋與評估。

 

愛德傳一基金:除了剛才講到這些,在組織文化建設方面,公益慈善組織還在那些地方可以向企業學習?另外,在學習過程中,要注意避開哪些誤區?

 

房晟陶:首先,我覺得學習是相互的。因為在文化這方面的操作上,在組織創新的操作上,公益領域其實并不比企業落后,甚至在一些方面比企業要領先。例如,現在有些企業才開始探索無邊界組織、去中心化、生態型組織等等,而在公益領域天生就有這種要求。

 

企業可以給公益慈善組織參考的,主要還是在任務協同、任務管理方面的。一個企業的任務協同的復雜性是非常非常強的,比公益慈善組織復雜得多,但是企業能夠把這些任務一點點變成流程,變成SOP,并且根據任務流程產生相應的一些管理與考核方法,等等,這些方面是公益慈善組織可以借鑒的。

 

但是,這里面也有一些東西對于公益慈善組織來說是非常危險的,畢竟公益慈善組織和企業的組織狀態還是很不一樣的。比如,企業特別任務導向,在完成任務的過程中可能忘了價值觀;而公益慈善組織以解決社會問題為導向,過程中怎么把參與解決社會問題的意識、價值觀和能力傳遞給更多的人、更多的組織,促進更大的社會力量參與,可能比什么都自己親自去做、去把組織做大、去爭“市場份額”更重要。

 

愛德傳一基金:同樣是組織文化建設做得好的組織,一個“好公益慈善組織”與一個“好公司”,在你看來,有哪些共通之處?又有哪些關鍵的區別之處?

 

房晟陶:我覺得,因為公司的規模一般相對大一些,最開始說到的那四五個組織能力要素都對它的組織文化建設有重要影響,而公益慈善組織一般來說比較小,而且現在我們的公益慈善領域的發展也還不是很成熟,所以做對比不是特別合適,意義也不是那么大。但是,如果通用一點說,不論是好的公司,還是好的公益慈善組織,都是能夠比較好地去實現其使命愿景價值觀的一些組織。

 

企業一般衡量它組織好不好,很重要的還是要看財務指標。如果一家企業價值觀很好,但財務指標上沒有競爭力,我們也不會說那是一個好企業。但公益慈善組織不一樣,就是大家還是會更加看重它的使命、愿景、價值觀是什么,以及它履行得怎么樣。企業一般都有一個從小到大的變化過程,生存壓力特別大。但公益慈善組織可以保持非常小。一個成功的公益慈善組織不一定是大的。

 

愛德傳一基金:你此前更加豐富的實踐是在企業,但是近幾年來你也開始參與到公益慈善領域中來。據你觀察,目前公益慈善領域中組織文化建設做得比較好的機構有嗎?

 

房晟陶:我覺得現在去評價誰整體做得好或不好,為時過早,目前還是說哪個機構的哪個操作實踐做得比較好更合適一些。這樣無論是作為研究,還是作為學習借鑒,都更有指向性一些。比如,你說南都基金會做得好,但南都基金會也有做得不好的地方,對吧?所以,我覺得更好的策略是,盡量不要樹典型,而是去梳理一些典型的實務案例,例如“十方緣”的組織進化是怎么做的,“歌路營”的哪些操作方法值得借鑒,招商局基金會在什么方面做得好,等等,要真正去了解每一個案例、每一個故事背后值得發揚的經驗,或值得總結的無奈與困惑。

 

此外,還要看到不同公益慈善組織的側重點不同。我們曾經以“實務”和“理念”為兩端,把整個公益慈善領域的組織分成五大類型,分別是重度實務的、偏實務的、理念與實務并重的、偏理念的和重度理念的。其中,重度實務的公益慈善組織類似于企業,不同之處在于它們是非營利的。而重度理念的公益慈善組織就是以理念為核心產出的,例如21世紀教育研究院。經過這樣劃分,可以看到,不是所有公益慈善組織都偏重理念,很多公益慈善組織日常的重點其實是在實務。另一方面,即使做類似事情的組織的文化也會不同,即成員體現出來的氣質可以很不同。這些都意味著公益慈善機構的組織文化建設沒有一套標準答案,應該鼓勵多元化的、從實際出發的探索與討論。(完)

 

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